Hensikt og omfang

Hensikten med prosedyren er å bidra til å gjøre prosjekt- og linjeorganisasjonen i stand til å planlegge og realisere gevinster og sørge for maksimal nytteverdi fra prosjekter i Helse Midt-Norge

Ansvar

Prosjekteier, prosjektleder, styringsgruppa/programstyret, programeier, programleder, linjeledere, gevinstansvarlige, systemeiere og tjenesteansvarlige.

Prosjektleder og prosjekteier har sammen ansvar for at Gevinstrealiseringsplanen blir utarbeidet. Linjeledere, gevinstansvarlige i HF-ene og prosjektmedarbeidere må delta i arbeidet. Linjeledere har ansvar for oppfølging etter prosjektavslutning.

Det er alltid linjeorganisasjonen som er ansvarlig for gevinstrealiseringsprosessen. Imidlertid må prosjektet i stor grad delta i planlegging og tilrettelegging av gevinstrealisering, i samarbeid med de som er ansvarlige i linjeorganisasjonen. Det er prosjektet som har mest kunnskap og erfaring i metodikken som benyttes, mens linja er den som kjenner organisasjonen som skal ta i bruk endringen som prosjektet medfører. Utover i prosjektet vil linja mer og mer overta eierskapet til gevinstplanleggingen, slik at det blir en glidende overgang fra prosjektstyrte til linjestyrte aktiviteter:

Definisjoner

Effektmål: Ønsket tilstand (effekten) som prosjektet skal bidra til på sikt

Gevinst: En målbar forbedring som følge av at et eller flere effektmål er oppnådd.

Linjeleder: Linjeleder, som regel på nivå 1 eller 2, er hovedansvarlig for realisering av gevinster ved foretaket og/eller klinikken. Skal følge opp at gevinstansvarlige gjennomfører avtalte målinger og tiltak.

Gevinstansvarlig: Gevinstansvarlig er som regel linjeledere på nivå 3 og 4, men kan også være fagansvarlige eller prosessansvarlige, f.eks. forløpskoordinator for et pakkeforløp. De er ansvarlige for aktiv oppfølging av gevinstrealiseringsplan herunder tiltak, målinger og gevinstoppnåelse.

 

Arbeidsbeskrivelse

Hva skjer i hvilken fase

Prosjektet har ansvar for å identifisere og planlegge gevinster og målinger i tett samarbeid med linjeorganisasjonen, slik at linjen har et godt utgangspunkt for videre oppfølging etter prosjekt.

Arbeidet starter allerede i Konseptfasen, slik at når prosjektet vedtas i beslutningspunkt 2 (BP2) har prosjektleder allerede et godt utgangspunkt for videre arbeid. Figuren under viser sammenheng mellom PRINCE2-faser og relevante prosjektdokumenter:

 

SMARTE effektmål: Spesifikke, Målbare, Aksepterte, Realistiske, Tidssatte og Enkle

Gevinstarbeidet bør påstartes så tidlig som mulig i prosjektet. Arbeidet resulterer ofte i behov for endringer i leveransene fra prosjektet. Dette kan f.eks. være statistikk om brukstaking av løsningene for å følge opp hvor mange som tar i bruk løsningen på en optimal måte, samt støtte til gjennomføring av nullpunktmålinger. Dette muliggjør objektive målinger og statistikk i stedet for å benytte subjektive intervjuer. Dessuten kan det være nyttig å følge utvalgte måleparametre for gevinst gjennom prosjektperioden.

 

Gevinstrealiseringsplanen

Gangen med å lage Gevinstrealiseringsplanen er vist i figuren under. Det anbefales å bruke vedlagte Excel-mal i dette arbeidet. Dersom det er behov for et styrende dokument som skal godkjennes av prosjektets styringsgruppe, kan Word-versjon av malen benyttes istedenfor eller i tillegg til Excel-versjonen.

På prosjektweb er det en modul for å definere gevinster med målinger, vurder om dette alternativet er egnet i stedet for excel eller word.

1. Tildele roller og ansvar: Prosjektet må tidlig identifisere og samarbeide med den linjeleder som er overordnet ansvarlig for gevinstene. Overordnet ansvarlig (gevinsteier) peker ut gevinstansvarlige, som utfører målinger og praktisk oppfølging etter prosjektavslutning. Gevinstplanene må utarbeides i samarbeid med disse.
2. Utarbeide gevinstbeskrivelser: På bakgrunn av gevinsthypotesene i Prosjektbegrunnelsen og effektmålene fra Prosjektplanen utarbeides detaljerte gevinstbeskrivelser. Dette gjøres normalt i workshop, vedlagte Powerpoint-presentasjon kan være til hjelp. Forskjellige teknikker for brainstorming og workshopsledelse kan benyttes, dette er opp til hvert enkelt prosjekt. Gap-analyser fra «as-is/to-be»-analyser kan være til god hjelp. Erfaringsmessig blir det behov for flere runder med omformuleringer.
1. Fliken «Gevinstbeskrivelser – kladd» i vedlagte regneark kan brukes til dette
2. Gevinstmodulen på prosjektweb er et alternativ til å definere gevinster enkelt
3. Gevinstkart kan være til hjelp med kommunikasjon rundt gevinst. Gevinstkartene viser sammenheng mellom prosjektleveranser, effektmål, endringer og gevinster. Se vedlagte mal.
3. Prioritere gevinstbeskrivelser: Lista med gevinstbeskrivelser kan ofte bli lang etter workshop og brainstorming. I praksis er det kun et fåtall, sentrale gevinster som det er hensiktsmessig å følge opp etter at prosjektet er avsluttet. Når man har identifisert en rekke gevinsthypoteser i forrige trinn, bør man nå redusere til maks. tre til fem gevinster per ansvarsområde. Disse føres inn i fliken «Gevinstrealiseringsplan» i regnearket. Formuleringene bør være SMARTE (se over). Dette gjøres gjerne av de samme som i punkt 2.
4. Definere målinger: Definer hvilken parameter vi skal måle (f.eks. omsetning, produksjonstid, fakturerte timer, kundetilfredshet, medarbeidertilfredshet) og i hvilken kontekst (per yrkesgruppe, klinikk/avdeling, tidsperiode etc.), og hvor dataene skal hentes fra (statistikk, budsjett, spørreundersøkelse mm.). Definer en målsetting (forbedring) innenfor en tidsperiode. Forsøk å finne måleparametre som kan knyttes mot avdelingens øvrige KPI-er / dashboard.
5. Gjennomfør nullpunktsmålinger: Bruk det definerte måleregimet og kartlegg dagens situasjon.
6. Utarbeide tiltak: Definer regime for oppfølging etter at prosjektet er avsluttet: Hva skal måles, hvor ofte, av hvem. Analyser risikoelementer og barrierer som kan hindre gevinst, og iverksett tiltak. Definer hvordan framgangen skal publiseres, det beste er om det er visuelt og lett tilgjengelig for berørte ansatte
7. Overføre til linjen Gevinstrealiseringsplan med tiltaksplan overleves kunden i Prosjekt, overlevering til kunde.

 

Suksesskriterier for å få god nytte (gevinster) ut fra et prosjekt

• Den som er utpekt som gevinstansvarlig i linjen bør med fordel være deltager i prosjektgruppen, med «gevinst» som særskilt ansvar i prosjektet
• Prosjektgruppen bør sørge for å inneha tilstrekkelig kunnskap/innsikt i arbeidsflyt fra alle kategorier sluttbrukere, og eventuell påvirkning på pasienter. Involver gjerne flere ansatte fra forskjellige miljøer i workshops.
• Prioritere de viktigste gevinstene som følges opp, forsøk å begrense til 2-3
• Erkjenne at gevinstene ikke realiserer seg selv etter prosjektslutt, linjen bør avsette ressurser til oppfølging og endringsledelse. Se egen rutine for oppfølging etter prosjektslutt: Porteføljestyring, oppfølging av gevinster i realiseringsfasen.
• Synliggjøre gevinstene (publisere utvikling/resultat, lett tilgjengelig). Det som er synlig får fokus.

 

Ulike former for gevinster

Helse Midt-Norge operer med fire typer gevinster:

 

Tips til formulering av gevinsthypoteser

Formuler gevinstene slik at de blir konkrete og målbare. Bruk gjerne følgende mal for formuleringene:

·         Hvem forbedringen gjelder for (pasienter, ansatte, mm.)

·         Selve gevinsten og størrelsen på denne

·         Kontekst (ramme/setting/sammenheng) for gevinstregistrering (hva sammenlignes det mot)

·         Årsak til gevinsten (kobling til prosjektleveranse)

·         Skal oppnås innen (tidsplan)

 

Hvis hensiktsmessig, kan man bruke tabellform. Eksempel fra gevinstarbeid ved Sykehusapotekene ved innføring av SAP:

Hvem forbedringen gjelder for:	Ansatte ved apotekutsalgene
Gevinsten	10% mindre tid på å håndtere resepter
Kontekst	Årlig per apotekutsalg, sammenlignet med før endring (nullpunktsmåling)
Årsak	Levert funksjonalitet i ny resepturløsning
Oppnås innen	1 år fra innføring av ny løsning

 

Referanser

Direktoratet for økonomistyring (DFØ): https://dfo.no/fagomrader/gevinstrealisering

Difi prosjektveiviseren: Gevinster | Prosjektveiviseren