Prosjektlederhåndbok v. 3.4

1      Hensikt og omfang

Prosjektlederhåndboken er utarbeidet for å avklare ansvarsforhold og gi støtte til gjennomføring av prosjekter.

2      Ansvar

·         Alle som innehar rollen program- eller prosjektleder i eller som på vegne av Helse Midt-Norge skal følge de prosedyrer som er angitt i prosjektmetodikken.

·         Releaseledere for større releaser bør vurdere å følge prosjektmetodikken

·         Prosjektkoordinator i avdeling Prosjekt og digitalisering i Hemit har ansvar for å vedlikeholde dette dokumentet.

3      Definisjoner

I prosjektarbeid er klar kommunikasjon svært viktig. HMN skal bruke de definisjonene som anbefales av Digitaliseringsdirektoratet og DFØ, se: Begreper | Prosjektveiviseren (digdir.no)

 

4      Arbeidsbeskrivelse

Hva er et prosjekt

Et prosjekt er en arbeidsform for å løse en konket oppgave eller gjennomføre en endring. Et prosjekt medfører opprettelse av en egen styringsstruktur (prosjektorganisasjonen) med Prosjekteier som overordnet ansvarlig og Prosjektleder som utførende leder. Medlemmene i prosjektgruppa trekkes midlertidig ut av linjeorganisasjonen og går inn i prosjektorganisasjonen for den perioden og stillingsandelen som avtales.

 

Et prosjekt kjennetegnes ved:

  • Er en engangsoppgave
  • Har definerte og målbare resultater, som skal skape merverdi
  • Har definerte rammer: Tid og kostnader
  • Utføres av en midlertidig og tverrfaglig sammensatt prosjektorganisasjon
  • Hvert prosjekt er unikt, og inneholder derfor større usikkerhet enn daglig drift

 

Et prosjekt medfører en viss grad av byråkrati. En mindre oppgave som kan utføres av et par personer som jobber sammen i samme enhet (avdeling, seksjon, gruppe) trenger ikke organiseres som prosjekt.

Dersom oppgaven krever kompetanse (personer) fra flere enheter, skal pågå i flere måneder og overstiger ca. 200 timeverk bør det vurderes å organisere den som et prosjekt.

 

Helse Midt-Norges prosjektmetodikk

Helse Midt-Norge benytter PRINCE2 som metodikk for styring av regionens prosjekter. PRINCE2 er en internasjonal, anerkjent beskrivelse av beste praksis innenfor prosjektgjennomføring. Digitaliseringsdirektoratet anbefaler at PRINCE2 benyttes som metodikk for alle prosjekter i offentlig sektor, og har opprettet Prosjektveiviseren (digdir.no) med mange gode råd og tips. Helse Midt-Norges metodikk er i stor grad basert på prosjektveiviseren. PRINCE2 fokuserer på organisasjon og ledelse av prosjektene, ikke det faglige innholdet.

 

Et av syv ufravikelige prinsipper i PRINCE2 er at metodikken skal tilpasses organisasjonen og hvert enkelt prosjekt.

 

 

Spesielle tilpasninger for små prosjekter

Et lite prosjekt regnes i denne sammenheng som et prosjekt som varer kortere enn ca. 9 måneder (bare en gjennomføringsfase), bruker omtrent mellom 200 og 800 timer totalt, og budsjettet er stort sett avgrenset til å dekke timekostnadene (dvs. ingen større anskaffelser planlegges i prosjektet). De viktigste prosedyrene i Helse Midt-Norges metodikk inneholder alternative maler tilpasset små prosjekter, se beskrivelsen nedenfor. Denne definisjonen er ikke absolutt, man må vurdere behov for metodikk fra prosjekt til prosjekt.

 

Minimum prosjektmetodikk

Alle prosjekter, uansett størrelse, bør som minimum ta i bruk følgende elementer av metodikken:

  1. Prosjekteier og styringsgruppe
    Det skal utpekes en prosjekteier som representerer ledelsen i styring av prosjektet. For større prosjekter etableres en styringsgruppe som sikrer at prosjektet får nødvendig bistand og styres på en hensiktsmessig måte. Styringsgruppa ledes normalt av prosjekteier. Se Roller i prosjekt     for beskrivelse av typiske prosjektroller.
  2. Prosjektleder
    Det skal oppnevnes en prosjektleder for daglig ledelse av prosjektet
  3. Prosjektbegrunnelse
    Det skal utformes en skriftlig framstilling av hvorfor man har besluttet å bruke ressurser på å kjøre prosjektet, og hva man forventer å oppnå. Dette beskrives i Prosjektbegrunnelsen, se Prosjekt, prosjektbegrunnelse. Små prosjekter kan benytte PowerPoint-versjonen av malen.
  4. Interessentanalyse
    Alle prosjekter skal danne seg en oppfatning av hvem som forventer noe av prosjektet, og hvem som blir berørt av prosjektet. Mal for interessentanalyse bør benyttes, se Prosjekt, Interessentanalyse. Dersom prosjektet ikke har kommunikasjonsbehov som gjør det hensiktsmessig å lage en egen kommunikasjonsplan, bør interessentanalyse-malen med kommunikasjonstiltak benyttes.
  5. Prosjektplan
    Det skal lages en Prosjektplan som fungerer som et styrende dokument som beskriver prosjektmål, organisering, leveranser og økonomi. Dette dokumentet er kontrakten mellom prosjekteier (oppdragsgiver) og prosjektleder. Mal for prosjektplan skal benyttes, denne finnes i Prosjekt, Planlegge. Små prosjekter legger inn milepælsplan i kap. 5, større prosjekter legger inn overordnet faseinndeling, og legger milepælene i faseplanene.
  6. Gevinstrealiseringsplan
    Prosjektleveransene skal føre til en endring, ellers blir ikke prosjektet nyttig. Det bør lages en plan for hvordan endringene følges opp. Mal for gevinstrealiseringsplan kan benyttes, se Prosjekt, gevinstrealisering. Små prosjekter benytter PowerPoint-malen fra prosedyren. Hvis prosjektet er svært lite, kan man alternativt bruke innarbeidet metodikk for kontinuerlig forbedring (PDSA).
  7. Faser og faseoverganger
    For prosjekter som varer lenger enn ca. ¾ år bør man planlegge med minst to ledelsesfaser og gjennomføre minst en faseovergang. Det betyr å ta en fot i bakken og spørre seg selv om forutsetningene fortsatt holder og gevinstene fortsatt er i sikte, og ut fra det vurdere om prosjektet skal fortsette som før eller endre kurs. Konklusjonen dokumenteres i form av oppdatert prosjektplan eller en detaljert faseplan for fortsettelsen. Dette er beskrevet i Prosjekt, Lede en faseovergang.
  8. Kommunikasjonsplan
    Alle prosjekter skal ha et bevisst forhold til kommunikasjon til og fra prosjektet. En kommunikasjonsplan (se Prosjekt og release, Kommunikasjonsplan) kan brukes til dette. Små prosjekter kan benytte interessentanalyse-malen med kommunikasjonstiltak isteden (se punktet om interessentanalyse over).
  9. Rapportering
    Prosjektet skal rapportere status. Normalt gjøres dette månedlig på prosjektwebben, se Prosjekt og release, Rapportering. Avvikende rapportering må avklares med prosjekteier/styringsgruppe.

 

Sjekklister ved faseoverganger

Faseoverganger i PRINCE2 er overgang fra en ledelsesfase til den neste. Merk at ledelsesfaser er uavhengig av tekniske faser og aktiviteter i prosjektet. Det er ingen grunn til å endre planlagte datoer for faseoverganger selv om prosjektet er forsinket, snarere tvert imot. Hovedformålet er å ta en fot i bakken og vurdere om forutsetningene for prosjektet fortsatt holder, og at gevinstene fortsatt kan nås, eller om man bør gjøre noe annerledes. Vurderingen brukes til planlegging av neste fase. Prosjektveiviseren har definert sjekklister for faseoverganger:

 

Beslutningspunkt

Beskrivelse

BP1

Beslutte utredning av idé: Oppstart Konsept-fasen

BP2

Beslutte prosjektoppstart

BP3

Beslutte første gjennomføringsfase

BP4

Beslutte oppstart av avslutningsfasen

BP5

Beslutte prosjektavslutning

BP6

Avslutte spesielle tiltak for gevinstrealisering

 

 

Gjennomføring av offentlige anbud

Prosjekter som skal gjennomføre større anskaffelser må sette seg inn i regelverket for offentlige anskaffelser. Man har alltid plikt til å undersøke markedet og sammenligne konkurrerende leverandører, selv om anskaffelsen er under terskelverdiene. Regelverket er komplisert, og det anbefales å trekke inn spesialkompetanse med erfaring fra anbudsjuss inn i prosjektgruppa.

 

Styring av nytteverdi

Vellykkede prosjekter kjennetegnes av at man kan svare «ja» på de to spørsmålene:

  1. Jobbet man effektivt i prosjektet?
  2. Ble det nyttig?

 

Prosjektmetodikken gir prosjektets ledelse en rekke verktøy for å følge opp nytteverdi i prosjektet:

  • Interessentanalysen kartlegger hvem som har forventninger til prosjektet, og hva de forventer
  • Prosjektbegrunnelsen beskriver forventet nytte (gevinsthypoteser, «benefits») av prosjektet
  • Prosjektbegrunnelsen inneholder også en risikoanalyse av barrierer som kan hindre nytteverdi, og tiltak for å motvirke barrierene. Dette må prosjektleder ta inn i planlegging av prosjektets aktiviteter.
  • Prosjektplanen beskriver effektmål («outcome»). Prosjektet har ansvar for å nå effektmålene, selv om mange av dem først oppnås etter at prosjektet er ferdig. Effektmålene må derfor formuleres slik at prosjektet kan bruke dem som styringsmål. De bør derfor beskrives så SMARTE som mulig (Spesifikke, Målbare, Aksepterte, Realistiske, Tidssatte og Enkle).
  • Gevinstrealiseringsplanen tar tak i gevinsthypotesene fra Prosjektbegrunnelsen og effektmålene fra Prosjektplanen og detaljerer dem til praktisk målbare gevinstformuleringer og tiltak som skal følges opp. Mens prosjektet pågår må prosjektet kartlegge «baseline», dvs. nåsituasjonen, for senere å kunne verifisere at endringer fører til forbedringer. Oppfølging av forbedringstiltak starter mens prosjektet pågår og fortsetter etter at det er ferdig.
  • Faseovergangene benyttes til å sikre at forutsetningene for prosjektet fortsatt holder, gevinstene fortsatt er i sikte, og læring fra foregående faser tas inn i vurderingene når kurs for neste fase stakes ut. Resultatet av vurderingene kommer til uttrykk i oppdatert Prosjektbegrunnelse og den detaljerte faseplanen for neste fase. Merk at ledelsesfaser i PRINCE2 alltid er sekvensielle, og trenger ikke å knyttes opp mot tekniske faser. Faseovergangene bør skje mens man har styringsrom, f.eks. rett før en kontrakt skal signeres, og ikke etter at man har forpliktet seg i videreføringen.
  • Erfaring fra vellykkede prosjekter anbefaler å benytte fleksible kontrakter, som gjør det mulig å endre fokus og prioritere nytteverdi underveis. Det oppfordres derfor til mer bruk av Smidigavtalen, som er en relativt ny avtale i Statens avtaleverk.

 

Roller og Hemits gjennomføringsansvar

Bestilling av oppstart av nye prosjekter i Helse Midt-Norge kommer normalt via «Sekretariat for RPT» til Hemit. Hemit forestår utredning av prosjektkonseptet og foreslår prosjektorganisering, se mal for prosjektforslag i Porteføljestyring, idé- og konseptfasen. Etter vedtak i SDS får Hemit i oppgave å starte opp prosjektet. Hemit har dermed ansvar for å foreslå og etablere en velfungerende prosjektorganisasjon og foreslå personer som fungerer godt i deres roller i prosjektorganisasjonen.

 

Generiske rollebeskrivelser for prosjekt finnes her: Roller i prosjekt. Det er prosjektorganisasjonen som har hovedansvaret for leveransene fra hvert enkelt prosjekt. Hemit har likevel et fagansvar for alle roller som Hemit bemanner. Det forventes at Hemit bemanner roller som prosjektleder og arkitekt, men også roller innenfor informasjonssikkerhet, testing, leverandøroppfølging og produksjonssetting. Hemit skal sørge for å bemanne prosjektene med tilstrekkelig kapasitet og kompetanse, slik at personene som inngår er profesjonelle, kjenner etablerte rutiner og har tilgang til fagmiljøer og verktøy.

 

Helse Midt-Norge RHF har gitt Hemit i oppgave å forvalte og videreutvikling Helse Midt-Norges prosjektmetodikk, og Hemit har ansvar for at metodikken benyttes i prosjektene. Dette skjer ved dyktiggjøring av alle involverte parter, og ved prosjektfaglig oppfølging av prosjektene. Ansvaret omfatter bl.a.:

  • Prosjektleder fra Hemit skal være profesjonell i prosjektlederfaget
  • Prosjektleder fra Hemit skal kjenne Helse Midt-Norges prosjektmetodikk og de rutinene, metodene og verktøyene som benyttes
  • Hemits prosjektleder har ansvar for oppfølging av økonomi og framdrift, og skal ved risiko for avvik konsultere Hemits Prosjektkontor for å få hjelp til å analysere situasjonen og vurdere handlingsrom og mulige tiltak som kan diskuteres med prosjekteier og Hemits representant i styringsgruppa
  • Hemits Prosjektkontor gir støtte til prosjektleder underveis i prosjektet, og gjennomfører kvalitetskontroll av prosjektdokumenter og underlag til møter i styringsgruppene
  • Hemits Prosjektkontor samarbeider med «Sekretariat for RPT» for å sikre kvalitet i Konsept-fasen for nye prosjektforslag
  • Hemit etablerer rådgivning til aktuelle enkeltprosjekter i form av Prosjektstøtte. Dette er en gruppe fageksperter som skal gi veiledning og råd til styringsgruppe og prosjektleder slik at prosjektet oppnår størst mulig nytteverdi til lavest mulige kostnader
  • Hemit gjennomfører sertifisering og kursing av sine prosjektledere
  • Hemit tilbyr kurs og webinarer til deltakere i styringsgrupper og prosjektledere i HF-ene
  • Hemit har gjennom sin rolle som «Seniorleverandør» i prosjektenes styringsgrupper ansvar for å sikre at IKT-løsninger som anskaffes eller utvikles i prosjektene er i tråd med vedtatte teknologi-, arkitektur- og sikkerhetsføringer, og kan forvaltes kostnadseffektiv
  • Hemit har normalt ansvar for produksjonssetting og utrulling av løsningene fra prosjektene. Hemits forvaltningsregime (i regi av Hemits tjenester) støtter prosjektene i dette arbeidet, og vil for mange prosjekter ta det fulle ansvaret for akseptansetesting og produksjonssetting. Dette avklares i planlegging av prosjektets ansvar.

 

Nyttige lenker

Digitaliseringsdirektoratet:

Prosjektveiviseren: Prosjektveiviseren (digdir.no)

Læringsplattformen: https://laeringsplattformen.difi.no/

 

DSØ:

Fagområde gevinstrealisering: https://dfo.no/fagomrader/gevinstrealisering